아메바 경영 14
매출은 최대로 경비는 최소로라는 원칙에서 생각해보면, 각 공정에 있어서도 경비를 줄임과 동시에 매출을 최대로 늘릴 수 있도록 노력을 하지 않으면 안된다. 그러기 위해서는 각 제조 공정의 리더 직원이 매출을 실감할 수 있도록 해야 한다. 왜냐하면 이와 같은 객관적인 실감 없이 매출을 최대로 늘리려고 하는 의욕은 나타나지 않기 때문이다.
또 경비를 최소로 줄이려 한다 하더라도 조직이 커지면 자의와 달리 어느덧 회계는 뭉뚱그려 관리될 수밖에 없게 된다. 그러면서 과연 어디에서 또 어떠한 경비가 발생하고 있는지를 파악하기 어려워지기 때문에 반드시 아주 세밀하게 채산을 살펴볼 수 있도록 하는 관리 방법이 필요하다고 생각했다. 바로 그때 내가 생각해낸 것은 회사 전체를 작은 유닛 조직으로 분할 해 그 소조직들이 회사 내에서 서로 거래하며 매매하게 끔 하는 시스템을 도입해야겠다는 것이었다. 예를 들어 파인세라믹스의 제조 공정은 원료, 성형, 소성, 가공 등의 공정으로 구분할 수 있다. 이와 같은 공정을 하나의 유닛 조직으로 분할해 원료 부문이 성형 부문에 원료를 판매한다는 사내 체계를 갖추게 되면, 원료 부문에는 구매가 발생한다. 즉 각 공정 간에 물건의 매매가 이뤄지게 하는 체계를 갖추게 되면, 각 유닛은 하나의 중소기업과 같이 독립된 채산 단위가 되며, 또 각각의 유닛이 매출은 최대로 경비는 최소로라는 경영원칙을 제대로 실감하면서 자주적으로 경여해나가는 것이 가능해진다. 이와 같은 문제의식을 내가 설립한 교세라에서는 사내 매매 또는 사내 거래라 부르고 있는데, 이는 내가 주창해온 아메바 경영의 가장 중요한 특징이기도 하다.
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