클라우스 슈밥의 제4차 산업혁명 24

파괴적 혁신으로 민첩하고 혁신적인 역량을 갖춘 기업은 연구, 개발, 마케팅, 판매, 유통 부문에서 글로벌 디지털 플랫폼을 활용해 품질, 속도 그리고 가격 개선을 통해 그 어느 때보다 빠르게 거대 기업을 추월할 수 있는 가능성을 열었다. 파괴적 혁신은 민첩하고 혁신적인 경쟁력을 갖춘 기업에서 나온다. 이런 이유로 수많은 기업 리더들이 그동안 경쟁자로 간주하지 않았던 기업을 오히려 가장 큰 위협으로 느끼고 있다. 그러나 파괴적 혁신이 스타드업에만 적용된다고 생각하면 큰 오산이다. 기존의 거대 기업 역시 고객층과 인프라 그리고 기술에 디지털 역량을 적용해 분야 간 경계를 넘나들며 활동 영역을 넓혔다. 전기통신 기업이 헬스케어와 자동차분야에 뛰어든 사례도 같은 맥락에서 이해할 수 있다. 이런 전략을 제대로 활용한다면 규모 역시 경쟁력을 확보할 수 있다.

제3차 산업혁명이 단순한 디지털화에서 비롯되었다면, 제4차 산업혁면은 보다 새롭고 다양한 방식으로 기술이 결합된 훨씬 더 복잡한 형태를 지향하는 거침없는 전환이다. 이런 변화는 모든 기업이 자사의 운영 방식을 전면 재검토하거나, 기존 전략이 형태를 바꿀 수밖에 없는 상황을 만들었다. 몇몇 기업은 새로운 가치 창출 영역 개척이 인접한 부문에서 새로운 비즈니스 모델로 구축하는 것일 수도 있고, 반면 다른 기업에게는 이미 선점한 부문에서 변화하고 있는 가치 창출 분야를 찾아내는 것일 수도 있다.

그러나 핵심은 여전히 동일하다. 기업 리더와 고위 중역들은 이 파괴적 혁신이 수요와 공급 모두에 미치는 영향을 제대로 이해해야 한다는 사실이다. 그러기 위해서는 기업에서 운영되고 있는 팀들이 기존 질서에 도전하고 새로운 업무 방식을 모색해야 한다. 간단히 말하자면, 기업은 지속적으로 혁신을 도모해야 한다.

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